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第十三の扉 「なぜ教育をしても、あなたは成果を手に入れられないのか」・・・社員への適切な教育を行う。しかし、社員個人の成長意欲と成果の間には大きな壁が存在する。そこに求められるのは何か。
十三個目の扉が開かない理由
「発生する状況への対処しか行っていないこと」
意欲が高まれば、そのエネルギーを正しい方向に向かわせる必要があります。すなわち、やるべきことを行い、不要なことはやらない、ということです。およそ、世の中の全ての事物・発想は、ロジックツリーとよばれる階層構造に落とし込むことができます。
このカテゴリーの落とし込みができるかによって、論理的思考力のレベルが分かります。正しい判断を効率的に行うには、この発想を常に訓練する必要があるのです。
本人がやりたいかやりたくないのかという究極の意思確認を行うことによって、経営者が決めた責任範囲において、「あなたが自分自身で決めなさい」という自立を促すのです。そうすると、自分自身のやりたいこととそれに対するハードルを自覚します。結果として、根本的に努力ができない社員は、脱落して会社を辞めていきます。逆に、少しでも成長したいと願っている社員は、目の前の小さな目標を見つけることによって、さらに成長意欲を高めます。
このように、教育とはただ単に相手に理解を示し、尊重した態度をとることではありません。意思確認を通じて、自立した個人へと導いていくこと。すなわち、リーディング（※１）が十二個目のカギになるのです。
十二個目のカギ
自分で考え、自分で判断する習慣を身につけさせること。経営の扉を開くカギはそこにあります。
※１ インターロジック社が独自に開発した指導手法
では、効果的な教育を行うための、具体的な方法へと進みます。十一個目のカギとして、相手への理解というものを学びました。しかし、相手に答えがない、あるいは根本的にやりたくない、ということがあります。そのような場合は、真相を掘り下げて答えを無理やり引き出そうとしても何も進みません。
社員の自発性を引き出すための原則は、社員のやりたいことをまず決めさせるということです。再び業績が上がらない営業担当者を想定してください。成果を出していない営業担当者にまずどのように接するべきか、この点が非常に重要なのです。
望ましいのは、そもそも「業績を上げたいのか、上げたくないのか」という点を確認することで、自ら意思決定を促すことです。業績を上げたいということであれば、「そのために自分はどのような役割を果たしたいのか」ということを確認します。ここで何人かの経営者の方からは異論がでるでしょう。「そうはいったって、いくら本人がやりたいといっても、別のことを会社としてやってもらわないといけないんだから」というものです。
考えなければいけないのは、以下の２点です。第一に、経営者として社員のキャリアプランやライフプランにしっかりと関心を持ち、個人の夢を実現させる機会を与えているか、ということです。今までいくつもの扉を開いて来た人は、会社サイドから一方的に職務を押し付けることが、社員の能力を発揮させる上で大きなマイナス要因になることは理解されていると思います。となると、第二のポイントが障害になっている可能性があります。すなわち、仕事に対して本人の実力が十分に伴っていない、という本人の成長レベルの問題です。
あなたの目の前にいる営業担当者は、業績を上げたいという意思を自覚しています。また、自分の役割も認識しています。しかし、能力が不足している。ここで、はじめて目標を達成するための自分自身が抱えているハードルを明確にさせます。ハードルを認識すれば、それを克服する努力が必要であること、そして、そのような努力が自分の夢に近づくために大切なプロセスであることを自覚します。
第十二の扉 「なぜあなたの会社の社員は成長しないのか」・・・社員への理解を深めているつもりだが、思うように成長してくれない。社員をどのように導く必要があるのか。
十二個目の扉が開かない理由
「指示する、命令することしかしていないこと」
相互理解が進んだとしても社員が成長しない理由は大きく２つあります。
既に上げた個人のライフプランが明確でないということがその一つです。また、社員教育を徹底して継続していないというのが二つ目の理由です。
経営者がよく陥る罠として、ある教育プランを導入しても、短期的に成果が出ないとなるとすぐに新しいものに飛びついてしまう。このように、頻繁に教育方法を変えていたのでは、いつまでたっても社員は成長しません。これ、と決めたことをやり続けることです。会社として教育投資を行うことができるギリギリの線まで一つのことを徹底追求することで、ようやく教育の成果というものは得られるのです。この点をまず理解して下さい。
「自分のことをわかってくれない」という人は、経営者として失格だということをよくご理解いただけたと思います。自分のことをわかってもらうまえに、相手のことを理解しなければならないのです。ましてや、一番トップにいる人間が「知ってもらいたい」ということばかり考えているようでは、組織にとって悪影響が出るばかりです。
十一個目のカギは、相手を理解する姿勢です。この点を本当に理解された方は、すばらしい人間関係を構築するために、とても重要な要件を獲得されたことでしょう。
十一個目のカギ
相手に変わってもらうには、まず自分が変わること。自分を理解してもらうには、まず相手を理解すること。経営の扉を開くカギはそこにあります。
しかし、相互理解の姿勢をもっただけで全ての業務が進むわけではありません。部下への理解を示しているはずなのに、なかなか成長してくれません。
それが第十二の扉です。
同様のことが、どのような会社でも多かれ少なかれ発生していると思います。社内においても、相手に要求する前にまずなぜそのようなことが発生しているかを理解します。その上で、状況改善のために自分が協力できることを考えます。そういう姿勢が先立つコミュニケーションが、業務を円滑に進めることにつながるのです。
さて、経営者も日頃から社員に対して関心を示す必要があるということは、既に述べてきました。人の上に立つものは、社員一人一人のキャリアプランやライフプランをよく知っておく必要があります。ここで非常に重要なことがあります。相手のことを聞くということは、聞いた責任があるということを忘れてはいけません。
残念なことに、そのときにはもっともらしいことをいうけれども、後になって全然話の内容を覚えていないという経営者がいます。社員は聞いてもらった時点で、内容を覚えてもらっていると考えます。忘れることは許されないのです。仮に忘れてしまうのであれば、ライフプランのシートを常に手の届くところに保管しておくことです。そして、１ヶ月に一度なり定期的に「調子はどうだ」と進捗について一言声をかけるのです。そのような細やかなコミュニケーションが社員の中での相互理解や関心という風土を生み出していくことは間違いありません。
誰しも恋愛を経験したことがあるでしょう。相手から最初に好意を抱いてもらう鉄則、それは、こちらがまず相手のことを好きになることです。恋愛では、そのあとに引いたり押したりという駆け引きを楽しむ人も多いようですが、社内の人間関係でそのようなゲームは必要ありません。自分がまず相手に関心をよせることが、相手の関心を得る秘訣なのです。
ビジネスの世界に戻りましょう。相手への関心を積極的に示すとはどういうことでしょうか。ここに一人の印刷営業担当者がいるとします。「制作部門が作成した印刷物に誤字が多いので、客の前で恥をかいてしょうがない。なんとかしてほしい」とあなたのもとへ相談にやってきました。あなたなら、どのようなアドバイスを与えるでしょうか。
「さっそく制作部門のメンバーを集めて、予防策を検討させよう・・・」これではダメなのです。まず相談に来た営業担当者に対して積極的な関心をよせる必要があります。「具体的にはどのような点に遺憾なのか」「どのような時期に同様の問題は発生するのか」という真相を掘り下げていく必要があります。そうすると、いつも同様のミスが減らないとも言っています。では、「ミスが減るような提案をしたか？」ということが重要になってきます。
ここから、部下である営業担当者自身が、制作部門のことを十分理解しようとしていないという問題に焦点を当てます。ミスが減るような提案をしていないのは、誤字が発生する背景を営業担当者が知ろうとしていないからです。そこで、「なぜミスをするかということを理解したかい？」という問いの堀下げを行うのです。そうすると、他の営業担当者の制作物は比較的誤字が少ないことが判明するかもしれません。この営業担当者だけに誤字が多かったのは、制作依頼にあたって自分自身がいつも急に、そして汚い字の原稿で依頼していたということがわかりました。
まずは自分自身の業務を改善することが、結果として制作物の品質を高めることにつながるのです。その上で、やはり発生する誤字については、制作部門としても独自の予防策が必要になります。しかし、これはあくまでも相互理解が進んだ後の話なのです。
第十一の扉 「なぜあなたの会社の社員は、一致協力しないのか」・・・一人一人の社員が積極的であっても、組織として円滑なコミュニケーションが図られていないケースがある。それはなぜか。
十一個目の扉が開かない理由
「相手を理解する姿勢がない」
評価に値する制度や個人目標が設定されたとしても、社員間で相互理解がなければ円滑なコミュニケーションは進みません。このような風土も、出発点は経営者なのです。社員同士が互いに無関心な職場があります。そういうところは、えてして社長自身が社員を知ろうとしていません。部長が社員を知ろうとしていません。部門間で理解しあおうとしていません。この無関心の連鎖が発生しています。
このように感謝のスパイラルを生み出すためには、素直に意思表示を行う習慣を見につけなければいけないでしょう。テクニックではなく、事実として助けられていることを感謝の形で表現するのです。
十個目のカギ
わかり易い評価制度をつくり、わかり易い評価をする。経営の扉を開くカギはそこにあります。
評価に当たっては、経営者が社員を評価しているということを意思表示することが非常に重要です。認められているという認識が、社員の中に大きなモチベーションを生み出すためです。
評価をするというと、すぐに「すごい。偉いな君は」といって誉めてしまう経営者がいます。これはあまり良い方法ではありません。人間というのは欲求がインフレのように高まります。１円あげて、次に１０円あげ
る、さらに１００円あげて次に会うと「１０００円くれるんでしょ」と言う。これが人間の心理なのです。
誉めるのではなく感謝しなければいけません。賞賛しすぎると社員がうぬぼれてしまい、際限なく誉めなければ動かなくなります。これに対して、感謝というのは応援してくれたことを受け止めるという気持ちを表現したものです。「大変助かった。ありがとう。これからも頼むよ」という気持ちが感謝なのです。このように自分の努力を受け止めてもらった社員は、さらに応援しようと考えます。
また、感謝の気持ちは常日頃から積極的に表す必要があります。誕生日でも年賀状でも、経営者は心がけて社員に感謝を表す機会を増やすべきです。会社で誕生日ごとに感謝の手紙を社員に送っていると、次のような反応が生まれます。まず社員の家族が会社での父親（夫）の働きを認識します。そして、大変感謝されていることを目の当たりにして、会社のことを意識し始めます。そうすると、人間というのは仕事を応援したいという気持ちになってくるのです。結果として、家族の全面的な理解を得ながら、その社員はさらに意欲を高めることにつながります。
